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第136話 人財の流れを作る「教える具体論」

2017.10.5

前回のコラム冒頭で紹介した「動的平衡が生命である」という
「生命の定義」は覚えておられるでしょうか?
「組織」を「生命体」と見立てた場合、
いくつか健全に循環をさせるべき流れとして、
「お金の流れ」「人財の流れ」「技術サービスの流れ」などがある
ことを説明しました。

先輩が後輩を導き、後輩は先輩を上回り、
企業を支える人物が入れ替わり立ち替わり現れてくる状態が健全な組織体です。
多くの組織コンサルをしていると、
「マネジメントの基本的な考えを継承する。後輩を育成する」
点が最後の課題となって残ることが多いものです。
「自分ができるようになる」までは多くの人が到達していますが、
「継続する」で何%かが脱落し、
「継承する」水準となると、覚束ないということです。 

 この課題はどうクリアしていけば良いでしょうか?

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第135話 日本のエレクトロニクス産業はなぜ凋落したか?

2017.8.26

『愚者は(自分の)経験に学び、賢者は歴史(他人の経験)に学ぶ』
とはドイツ首相ビスマルクの言葉ですが、
日本のエレクトロニクス産業が凋落している状況から何を学ぶことができるでしょうか?
例えば、2006年には日本製の液晶テレビは1,000万台製造されていましたが、
今年は10万台だと言います。
パソコンや携帯電話も主流は海外メーカーのものになっています。
なぜ、日本のエレクトロニクス産業は海外勢の後塵を拝しているのでしょうか?

この原因は様々な観点から分析をされていますが、
代表的なシャープという企業で考察をしてみると、
「新しい萌芽を芽生えさせられなかったこと」が、
経営が立ち行かなくなった原因という見方があります。
シャープという企業はもともと、太陽電池、電卓など画期的な商品を生み出す力があるイノベーションに強い企業でした。
新しいアイデアを生み出すために部門横断的なチームを組織させてもらえたり、
自由闊達に次世代を担う研究をする風土があったことがその理由です。
それが、1996年に基礎研究を担う部門を閉鎖し、
液晶への資源の集中を計った2000年代から未知の技術への探索を怠ったことで
「技術革新ができなくなった」ということがあるようです。
2000年代の初頭より「液晶事業はいずれ終焉を迎えるから次の未来製品を考えねばならない」
という認識があったにもかかわらず、組織としての新たな挑戦への舵取りができなかったということです。
なぜ、舵取りができなかったのでしょうか?

このヒントは生物学者の福岡伸一さん(有名な著書に「生物と無生物のあいだ」がある)が提唱されている「動的平衡」という概念にあるように思います。
「動的平衡」を説明すると、人間の細胞は1年〜2年で全て入れ替わるそうですが、
そのように時間の流れの中で変化をする(動く)ことによって、
個体としての存在を保っているものが生命だということです。
「動的平衡が生命である」という定義です。

この定義で考えると、琵琶湖だって生きているということになります。
山川から水が流れ込み、また下流に向けて水を放出しているが、琵琶湖という存在は変わらない。
琵琶湖の構成要素である水の中の生物たちも新たに生まれ、年老いて死ぬことで入れ変わっているが、
その全体としての存在は保たれているということです。
この流れ(平衡)が狂った時に生命は死に向かうということがイメージできるでしょうか?

これは、「組織という生命体」でも同じことが言えるかと思います。
組織にはいくつか健全に循環をさせるべき流れがあります。
例えば、「お金の流れ」「人財の流れ」「技術サービスの流れ」です。
先ほどのシャープの事例では、技術・サービスの循環が途絶えたことで、生命力が落ちてしまったのです。基礎研究にはお金がかかります。成功の確率は高くありません。
既存事業で勝ちパターンが確立し、儲けたお金をその事業に再投資し、
規模を拡大して稼ぎを増やしていくことに目を奪われます。
しかしそれは、短期的には堅実に見えて、中長期的には不安定な経営なのです。
大局観をもって新たな挑戦に投資をしていく流れを作ることが経営の本筋です。
日本のエレクトロニクス産業の凋落の原因は、この大局観の欠如ではないか?と思います。

「人財の流れ」も健全に保てている企業は稀なように思います。
組織の文化を体現している先輩が後輩を育て、自然と挑戦する人財、
人の上に立てる人財が輩出されるチームを構築することが経営の役割です。
しかし、偏った生産性向上によって社員の余白(成長したり育成に要する時間)を奪い、
組織の生命力を奪っているケースはないでしょうか?


また、「国の経済」も生命体であると言えるかもしれません。
新しい社会の課題を解決する企業が生まれ、役割を終えた企業は廃業する。
もしくは次世代に必要なサービスを生み出して存続する。
その生成と死滅によって、経済全体の存在が保たれているのであれば、生命です。
健全な生命力を維持するためには、この動き(循環)を適切に保つことが必要です。
国の助成金の使い方はどうでしょう?役目を終えた企業を延命するために用いるものではないはずです。
未来の社会をより良くする可能性の高い事業に投資をすべきです。

そんな大局観を持ったリーダー、事業の目利きのできるリーダー、
誇りを持って事業を推進できるリーダーによる経営が求められているように思います。
そういう大局観を養う上でも「組織ライフサイクル」を勉強されてみてはいかがでしょうか?

第134話 組織の問題解決力を高める(2/2)

2017.7.12

前回は問題解決のコツ「分解をする」を紹介いたしました。

それに関して、演習をしてみましょう。

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第133話 組織の問題解決力を高める(1/2)

2017.7.11

■ 企業の発展段階における構造的な問題
企業には成長段階があります。
ハーバードのラリー・E・グレイナーは、その発展段階を5段階に分類をし、
適切なマネジメント行動を取るためのヒントを提供しました(1972年)。
どのような組織も人間の性には逆らえず、
構造的な問題として、各段階で問題が生じます。

ある段階での解決策が次の発展段階での問題を引き起こすのです。

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第132話 熱意ある社員がわずか6%になるわけ (後編)

2017.6.6

前回、熱意ある社員が6%になる要因として、
「現実の問題」と「フィルターの問題」を紹介いたしました。
今回は、そのフィルター(受け止め方)を良くする方法を二つ紹介させていただきます。

第131話 熱意ある社員がわずか6%になるわけ (前編)

2017.6.5

5月26日の日経新聞に米ギャラップ社によるサーベイの結果が紹介されていました。
その調査によると、「熱意溢れる社員」の割合が日本では6%(米国32%)であり、
調査した139カ国中132位と最下位クラスであったということです。
また、「周囲に不満を撒き散らしている無気力な社員が24%」
やる気のない社員は70%」に達したそうです。

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第130話 ノー残業手当は本当に効果を発揮するのか?

2017.3.31

昨今、長時間労働の見直しが推進されている。
先日もある企業でそのようなご相談を受けた。
残業を削減しようとしてもなかなか減らないということだが、
社内では残業時間の削減目標があり、
社員は帰宅時間の目標を決めて早く帰るように心がけている。

実際に、「どのように仕事を減らしているのか?」社員の方にインタビューをしてみた。
すると、、、
「家族が寝た後自宅のPCで仕事をしています。」

「マネージャーは、残業が減ったと喜んでいるけど違うと思います。
 結構、日曜日には仕事をしているし、仕事量は減ってないですから。」
との意見が出てきた。

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第129話 新任営業マネジャーは思考の方向性に気をつけろ

2017.3.30

ある営業部門長の悩み
「今回自分の部署に配属になった新任課長は自分で考える力がない。
 担当者とMTGをしてもヒアリングをしているだけで問題を解決していない。
 担当者が『あのお客さん難しいんです』と言ってきたら、
「そうだよな」で終わっている。

 担当者との関係は良いんですよ。仲良くやっているから職場は明るい。
 それは良いんだけど、業績は全然伸びない。
 なので、この前『まず10件顧客に電話をかけてみろ」と指示をしたんです。
 けれど行動を起こせない。『電話だけで営業をすると苦情になったことがある』
 と担当者に言われて納得してしまったとか。どう教えたら良いのかな?」
 
そんな相談を受けました。
どうしたら良いでしょうか?
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第128話 事業承継を成功させる大原則

2017.3.29

企業は存続をすることが目的ではない
しかし、社会になくてはならない存在として存続し続けることには大きな意味がある。
長く経営をしていると、苦境に立たされることがある。
その中でも経営者の交代という大きな節目をどう乗り切るかという課題は
大きな経営課題として存在する。

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第127話 社訓を唱和しない社員をどうすれば良いか?

2017.3.28

ある経営者の悩み
「社訓を導入して、毎日唱和をさせたり、企業の文化を作っていこうとしています。
 しかし、それに反対をして辞めていく社員も出ている。
 社内は同じ価値観の人間で意思統一ができてきたが、業績は伸び悩んでいる」

このようなケースをどう考えれば良いでしょうか?

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